Манифест программы МВА: 10 принципов, отличающие эффективный менеджмент от «успешного успеха»
В СМИ и информационном пространстве транслируется имидж бизнесмена, который сильно расходится с реальностью. Масло в огонь подливает инфобиз, который формирует неверное представление о топ-менеджерах и бизнесменах. Руководитель программы МВА «Операционная эффективность бизнеса» Михаил Шушкин сформулировал 10 принципов, которые отличают эффективный менеджмент от «успешного успеха».
В медиа-пространстве продвигаются такие спорные нарративы, как:
- лидерских качеств достаточно для построения бизнеса;
- каждый должен заниматься продвижением личного бренда;
- у всех всегда должен быть «успешный успех»;
- эффективность превыше всего;
- «покупка» социальных статусов позволит войти в элиты.
Амбициозные молодые люди впитывают в себя эти идеи и пытаются подражать неверным представлениям о менеджменте и бизнесе. В результате они теряют время и силы, пока не поймут, что действительно работает, а что является «ошибкой выжившего». Попробуем разобраться, каким принципам следуют успешные бизнесмены, топ – менеджеры и предприниматели.
Михаил Шушкин – руководитель программы МВА
«Операционная эффективность бизнеса» НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Кто такой успешный и эффективный менеджер и бизнесмен? Для ответа на этот вопрос я задал его искусственному интеллекту: «Опиши персону успешного бизнесмена и менеджера методом персон». Чат мне мгновенно выдал следующий текст (он будет приведен как некая образная персона или собирательный персонаж):
Алексей Смирнов, 40 лет. Более 15 лет в области управления проектами, продаж и разработки стратегий роста. Начинал свою карьеру в стартапе, затем работал в крупных международных корпорациях. Диплом в области бизнес-администрирования, курс по управлению изменениями и лидерству. Область работы: технологии, маркетинг и финансы.
Алексей умеет вдохновлять и мотивировать свою команду. Он активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и поощряет креативность. Готов к изменениям и новым условиям рынка, быстро переориентирует стратегии в соответствии с новыми вызовами. У него развитая способность понимать и управлять своими эмоциями, а также эмоциями других. Это позволяет ему эффективно разрешать конфликты. Его ценности это «сотрудничество) (вера в командную работу и ее силу), инновации,-социальная ответственность: Его стратегии успеха – это управление временем,- нетворкинг, постоянное обучение.
С чатом можно согласиться. В то же время мы все не идеальные персоны. Многие вещи, которые заявлены в этом тексте – это лишь некий идеал, к которому мы идем своим сложным жизненным путем. За двадцать лет исследовательской и консалтинговой практикой в области менеджмента и бизнеса я провел более 500 интервью с собственниками бизнеса и топ-менеджерами. Все они не были идеальными лидерами или персонажами с глянцевых картинок журналов. Они были обычными людьми со своими проблемами и недостатками. Самое интересное, что они даже не пытались представить себя успешными и идеальными. Такая картина сильно отличается от той, что пытаются транслировать СМИ и инфобизнесмены, которые рассказывают нам про лидерство и успех. Более того, по моим субъективным наблюдениям, мне удалось определить круг людей, которые активно хотят представить себя успешным лидером, эффективным менеджером и гармонично-развитой личностью. И у меня по этому поводу очень плохие новости- это менеджеры низшего и среднего уровня управления с весьма ограниченными доходами и непонятными перспективами на будущее. Среди настоящих успешных в бизнесе людей «эффективных достигаторов успешного успеха» я не встречал. Сложилась забавная ситуация, когда эти «псевдолидеры» мимикрируют под успешного бизнесмена и учат других «псевдолидеров» «успешному успеху». Настоящие успешные бизнесмены к такой тусовке не имеют никакого отношения. Эти две группы людей живут параллельной жизнью не пересекаясь друг с другом.
Много общаясь с действительно успешными людьми, я неосознанно перенимал от них жизненные принципы и модели поведения, которые сильно меняли мою жизнь: профессиональные амбиции, окружение, отношение к людям, к теории менеджмента, взаимодействии с подчиненными. За эти двадцать лет такой бизнес – этнографии я сам стал вести себя как как эти люди, разделять их принципы в работе. Я решил описать эти принципы. Данное описание не является академическим исследованием из разряда: «мы проанализировали большой массив данных и выявили корреляцию между факторами успеха». Представленные принципы – это мое субъективное описание, которое может подвергаться критике, дополнениям и дискуссии. Данные принципы мы закладываем при подборе преподавателей и формированию учебного плана программы МВА «Операционная эффективность бизнеса». Перейдем к их описанию:
1. Технократизм менеджмента. Простая говорильня от том, что мы за все хорошое и против всего плохого – это не наш принцип! Наш принцип – это анализ, оптимизация и автоматизация бизнес-процессов во всех направлениях: в производстве, сервисе, маркетинге, финансах, исследованиях и разработках, управлении персоналом. Мы исходим из той идеи, что менеджмент должен быть технократичным. Он должен основываться на аналитике, конкретных не субъективных метриках, алгоритмах и оцифрованных бизнес – процессах. Все это улучшает качество принимаемых решений и повышает операционную эффективность бизнеса. В тоже время, полагаться исключительно на бизнес-процессы нельзя. Никакой умный парень с чеклистом не заменит опытного менеджера и тем более лидера, который должен ставить новые цели, новые амбиции и таким образовать изменять организацию и мир к лучшему. Бизнес-процессы и другие технологии менеджмента даны для того, чтобы помогать достигать целей, которые поставил лидер.
В тоже время, опора на объективные данные, на аналитику помогает нам избегать многих ошибок в управлении бизнесом.
Всегда ли нужно строить компанию на принципах технократизма (выстраивать систему бизнес аналитики, бизнес – процессы, процедуры и правила). Нет, не всегда! Все зависит от того – хотите ли вы, чтобы компания существовала десятилетиями и досталась по наследству вашим детям, или вы просто хотите заработать деньги, пользуясь конъектурой? Если вы выбрали второй вариант, то многие предприниматели обходятся без системы менеджмента. Но такие компании долго не живут. Если же вы хотите, чтобы ваша компания была построена на века, то вы обречены на технократизм в менеджменте.
2. Самостоятельность личности. Успешный успех – это конечно хорошо, но мы исходим из того, что наши слушатели уже прошли этот романтический этап наивных рассуждений. Мы взрослые и каждый из нас самостоятельно должен определять критерии своей комфортной жизни. Каждый уже знает и старается находить баланс во всех ее проявлениях. Поэтому, в блоке дисциплин про саморазвитие мы исходим из того, что мы все психологически взрослые люди с уже сформировавшимся высоким уровнем критического мышления. Мы способны самостоятельно определять цели своего профессионального развития. Мы уже умеем говорить «Нет», если это хотим сказать. Мы заслужили этого, мы уже руководители со стажем, собственники бизнеса, у нас уже достаточный жизненный опыт, чтобы верить или не верить тому, что нам говорят эксперты. Особенно это касается личного развития. Мы уже имеет право на самоопределение и учет наших внутренних желаний при определении нашего профессионального пути. Именно это мы называем самостоятельностью личности.
3. Взрослая самооценка. Нам не нужно никому ничего доказывать. Все, что мы делаем имеет осмысленность. Мы взрослые и самодостаточны, поэтому нам нет необходимости участвовать в ярмарке тщеславия и выставке достигаторства в социальных сетях. Если мы и занимается личным брендом – это осмысленная стратегий, которую мы реализуем профессионально для достижения личных целей. При этом она не требуется одобрение кого-либо на наши публичные действия. Если требуется присутствие в медийном пространстве – мы это делаем не для того, чтобы кому-то понравится или не понравится, мы это делаем по тому, что у нас есть идея, которую мы хотим донести до нашей целевой аудитории. И делаем мы это профессионально: четко определяем целевую аудитории, подбираем необходимые каналы коммуникаций, делаем подходящий для этих людей контент, делаем качественные тексты, фото и видео.
Если мы понимаем, что в чем-то слабы, мы смело нанимаем консультанта по этим вопросам. Для нас важно принять правильные решения, а не казаться всесильным. Мы готовы учиться, слушать экспертов и готовы платить за это деньги и тратить значительные усилия для саморазвития.
4. Взрослое целеполагание. Мы уже не ставим ложных как личных, так и профессиональных целей. Мы всегда задаем себе вопрос – зачем, зачем, зачем. И если получаем ответ, что это нам нужно ЛИШЬ для того, чтобы мы могли годится чем-то то мы скорее всего сможем сказать: «Нет» таким целям. Наши цели отражают наши ценности, мечты и идеи. Именно наши, а не чужие, кем-то нам навязанные. Если же мы уже идем к ложной цели – лучшее, что мы можем сделать для себя – это признать ошибку. Признание ошибки и отказ от ложных целей – это проявление силы.
В бизнесе наши цели отражаются в деньгах. Часто рядовые менеджеры блещут инициативой по новым проектам, улучшениям, изменениям и прочим активностям. При этом не задаются вопросом: «Как эти инициативы конвертируются в экономический эффект». Очень важно отвечать на эти вопросы в категориях финансовых метрик или показателей, которые приведут в конечном итоге к деньгам. Любые инициативы в компании желательно оценивать категориями экономического эффекта, или социального или экологического.
5. Комфорт в общении. Наше общение тоже уже взрослое. Нам не нужно кому - то доказывать, что мы умнее, смышлёнее и лучше всех разбираемся в каких – то вопросам. Нам не нужно обязательно читать нравоучения нашим подчиненным. Мы можем быть добры и снисходительны к тем, кто младше нас, и имеет меньший профессиональный и жизненный опыт. Мы умеем принимать критику и слушать других людей. Как говориться, «если все в команде думают одинаково, значит кто-то не думает». Мы уважительно относимся к коллегам и партнерам и целенаправленно развиваем свой социальный капитал.
6. Делаем правильные вещи. У Питера Друкера есть такое выражение: «Менеджмент – это умение делать вещи правильно. Лидерство – это умение делать правильные вещи». Мы уже достаточно опытные и понимаем, что эффективность не проявляется в том, что мы «какие-то вещи делаем правильным образом». Можно сколько угодно повышать эффективность своих действий или действий компании, оптимизировать, внедрять бизнес – процессы, использовать технологии бережливого производства и т.д. Но это не приводит к значительным изменениям. Настоящие изменения начинаются только тогда, когда мы начинаем делать правильные вещи. Этот принцип мы сначала начинаем применять на себе, а потом и на окружающий мир, в том числе в нашей компании.
Что такое правильные вещи на личностном уровне? Ответ на этот вопрос заключается в познании себя как гармоничной личности. Гармония проявляется в том, что мы трезво можем оценить свои возможности, таланты и слабые стороны, тогда, когда мы понимаем наши цели и мечты, и открыто идем к ним, не подавляя их. Гармония с собой и внешним миром заключается в том, что мы отказываемся делать неправильные вещи, а в том, как мы их понимаем. Мы не заставляем переламывать себя и ставить себе цели, которые нам не нравятся, не позволяют реализовать себя, идут в разрез с нашими ценностями. Когда мы в гармонии с собой и с окружающим миром, мы можем наполнять нашу деятельность смыслами, которые будут делать наш труд увлекательным для себя и полезным для общества.
7. Готовность идти на риск. По выражению Ицхака Адизеса: «В китайском языке, «риск» и «возможность» пишутся одним иероглифом». Обычно, после завершения проекта проходит какое - то время и горим опять новыми идеями. И мы прекрасно осознаем, что нам приходится принимать на себя риски, связанные с их реализацией. Мы конечно же можем применять технологии риск – менеджмента, но это всего лишь про его минимизацию. И мы достаточно прагматичны и в тоже время достаточно смелы, чтобы браться за новые рисковые проекты. Мы понимаем, что бизнесмен должен балансировать между чувствами понимания риска и новых амбиций. При этом большие амбиции связаны с большими рисками. Но у нас есть амбиции, а значит есть и риски.
8. Развитые социальный и культурный капиталы. Давайте честно признаемся, в том, что наличие полезных знакомых и друзей помогает нам решать много задач, как личного характера, так и по бизнесу. В науке это называется социальным капиталом. Этот термин ввел французский социолог Пьер Бурдьё в 1980 г., под которым он имел в виду социальные связи, являющиеся ресурсом для получения выгод. Такие связи характеризуются в первую очередь дружбой и честностью. Такой круг общения формируется на основе общих интересов в различных сферах: наука, искусство, литература, спорт и т.д. На основе этого формируются статусные группы. Они тщательно себя охраняют. Вход нового человека в такую статусную группу – сложный процесс. Новичку предстоит продемонстрировать, что он «свой» с помощью знаковой системы, которая выражена в культурных кодах: как человек разговаривает, проявляет эмпатию, какие темы поднимает в ходе беседы, что знает, читает, слушает, смотрит и т.д. Самое интересное, что обмануть эту знаковую систему не получится. Если новичок пытается притвориться и мимикрировать – это сразу становится заметным для окружающих. Культурные коды безоговорочно “срабатывают” на распознавание “свой - чужой”. Социальные лифты плохо работают на ценностном и культурном уровне. Страты остаются стабильными, они сохраняют себя из поколения в поколение. Практика показывает, что если представитель элиты по каким-либо причинам разоряется (например, в результате кризиса), то он очень быстро восстанавливает свое прежнее положение. Таким образом верны выражения: богатые будут богатыми; зажиточные будут зажиточными; бедные будут бедными; образованные будут образованными; необразованные будут необразованными. Переход из одного культурного страта – желаемая цель миллионов людей. Они хотят быть более успешными, более богатыми и здоровыми. Именно культурные и социальный капитал дает такие шансы. Однако для этого потребуется получать новые знания, образование (не только по только по профессиональным темам, но и в области культуры и искусства), общаться с более развитыми людьми. Это базовые качества лидера. В итоге, культурный капитал – это про то как мы становимся культурным ориентиром для других. Мы стремимся задавать культурные и поведенческие стандарты для подчиненных и в этом смысле мы понимаем всю нашу ответственность перед окружением.
9. Нахождение баланса. Мы понимаем, что кроме бизнес-амбиций у нас есть другие важные вещи: семья, здоровье, дом, творчество, путешествия, друзья, хобби, свободное время. Все это также, как и бизнес требует времени и внимания. Это означает, что помимо профессионального развития мы должны обращать внимание на наше личное саморазвитие. Все это делает нашу жизнь наполненной эмоциями, что прибавляет нам сил и энергии. При этом мы понимаем, что каждый из нас обладает своими индивидуальными особенностями. Поэтому мы не ищем идеала в других людях. Для каждого из нас баланс – это индивидуальная траектория, и что ее понять нужно научиться понимать самого себя. Так же мы понимаем, что идеального баланса не существует.
10. Мечты. У нас есть свои личные мечты. Не мечты других людей, не навязанные стереотипы или ожидания окружающих, а наши искренние личные желания. Наши мечты часто сбываются, мы от этого получаем удовольствие и новые силы. И тогда у нас появляются новые мечты, к которым мы устремляемся. Мечты – как воображаемая форма желаемого будущего имеющая эмоциональную окраску проявляются во всех сферах нашей жизни, в том числе и нашем бизнесе или карьере. Не имея мечты, мы ставим себя в уязвимое положение, так как у других людей есть мечты, а мы можем стать всего лишь средством достижения мечты окружающих. Поэтому лучше иметь свои мечты, чем быть средство достижения желаний других людей. Мечтая и воплощая мечты, мы проходим свой жизненный путь, делая его осмысленным и интересным.